op Homepage

Zichtbaar op Homepage

De kracht van het écht waarderen van de ander

Jolijn Volders aard, duurzame_resultaten, koffieautomaatgesprek, Kracht

Mensen voeren vaak een discussie met het uitgangspunt een ander te overtuigen van hun gelijk. Niet geheel onlogisch, want mensen hebben altijd een eigen belang wat ze ook willen behartigen. Een discussie is daarbij een ideaal instrument om de ander te overtuigen van jouw gelijk en zo het onderste uit de kan te halen. Tijdens zo een dergelijke discussie kunnen de emoties hoog oplopen, wat helaas niet altijd bijdraagt aan een positieve uitkomst. Maar wat draagt dan wel concreet bij aan een positieve uitkomst? In deze blog schrijven we over het gedachtegoed van professor Daniel Shapiro en de kracht van waardering.

De Amerikaanse professor Daniel Shapiro doceert aan Harvard University en deed 20 jaar onderzoek naar de verborgen emotionele krachten die een succesvolle samenwerking belemmeren. Hij schreef verschillende boeken, waaronder het in 2016 uitgebrachte ‘Negotiating the Nonnegotiable’. Shapiro beargumenteert dat een stevige discussie heel nuttig kan zijn. Hij ziet situaties waarbij standpunten dermate verschillen en soms onoverbrugbaar lijken, juist als momenten waar partijen elkaar kunnen leren waarderen.

De kracht van waardering
Volgens Shapiro draait het allemaal om ‘The Power of Appreciation’ oftewel ‘de kracht van waardering’. Het oprecht begrijpen van een ander perspectief, dit te waarderen en te communiceren, draagt bij aan het overbruggen van verdeeldheid. Shapiro stelt daarbij dat wanneer we tijdens een onderhandeling of gesprek smeken om iemands waardering, de andere partij dit juist niet wil geven. Het is dus belangrijk om de waardering in het gesprek te laten ontstaan en dit in te zetten als je krachtigste wapen om het gesprek te beïnvloeden. Om hier bedreven in te worden, zou je in ieder geval een drietal elementen moeten laten terugkomen in het gesprek. Ten eerste, het goed duidelijk hebben wie je bent en waar je voor staat (identiteit). Ten tweede, het geven van waardering aan de ander (waardering). En tot slot het zoeken naar de emotionele connectie tussen jou en je gesprekspartner (aansluiting). Door te investeren in deze drie elementen, vergroot je de verbinding en voorkom je dat er vanuit beide partijen alleen het eigen standpunt wordt gezonden.

In de praktijk
Ook in organisaties wordt veel onderhandeld. De kwesties wisselen van details, bijvoorbeeld de kleur van bureaustoelen, tot zeer impactvolle zaken als een bezuiniging. Als adviseurs zijn we soms een toeschouwer van een dergelijke onderhandeling, maar kunnen ook zelf een partij zijn. In de praktijk gaan deze onderhandelingen ook vaak genoeg over ‘gelijk halen’ en ontstaat er een ‘wij-zij situatie’. In dergelijke situaties loont het om te kijken naar waardering binnen het gesprek. Hoe doe je dat?
Het begint met het uitzoomen en te kijken naar het grotere vraagstuk. Te vaak zorgt het korte termijn perspectief voor een patstelling binnen een discussie. Zoek naar het ‘waarom’ achter de argumenten van de andere partij en maak de verschuiving van ‘wij tegen zij’ naar ‘wij tegen het probleem’. Breng van daaruit de drie elementen van Shapiro in de praktijk en investeer in het goede gesprek. Laat zien waar je voor staat, welke impact je wilt creëren en wat mensen aan je hebben (identiteit), toon waardering voor de ideeën en acties van de ander (waardering) en probeer je zichtbaar en oprecht te verplaatsen in de ander en zijn of haar beweegredenen (aansluiting).

Denk bij de volgende verhitte discussie eens aan de bovenstaande stappen en wellicht maakt het precies het verschil voor een oprecht en goed gesprek vanuit waardering.

Klik hier voor de keynote van Dan Shapiro.

Werken aan een onoplosbaar probleem?

Jolijn Volders duurzame_resultaten, haat-liefde, onoplosbaar

Sommige verhalen blijven hangen. Sommige verhalen resoneren en galmen zo hard in je hoofd dat je ze haast wel moet doorgeven… NXT-adviseur Herm hoorde deze maand zo’n verhaal bij de masterclass ‘Frame Creation’ van Kees Dorst en geeft dit verhaal met deze blog door.

Een poosje geleden bezocht ik de masterclass ‘Frame Creation’ van Kees Dorst. Een filosoof die industrieel design heeft gestudeerd. Dat alleen al maakte het een boeiend verhaal. Ik kom in projecten vaak vraagstukken tegen waar zoveel partijen betrokken zijn en zoveel elementen meespelen dat ‘even een oplossing uittekenen’ er niet in zit. Er lijkt soms simpelweg geen oplossing te zijn. Het verhaal over Frame Creation laat voor mij een heel belangrijk element zien voor het goed omgaan met deze vraagstukken: het creëren van een sterk frame.

Oude organisaties & nieuwe vraagstukken
Volgens Kees Dorst zijn de huidige organisaties niet ontworpen voor vraagstukken die open, complex, dynamisch en genetwerkt zijn. Dat is vervelend, want door technologische ontwikkeling en een toenemende verbinding tussen onderdelen van onze samenleving, hebben steeds meer vraagstukken deze vier kenmerken. We omschrijven ze als volgt:

Open. Het is lastig vast te stellen waar de grens ligt van een vraagstuk. Veel organisaties zijn gewend met afgebakende probleemstellingen te werken en deze ontbreken steeds vaker.
Complex. Een vraagstuk bestaat uit een groot aantal elementen met sterke onderlinge samenhang. Het is hierdoor voor organisaties niet vast te stellen welke invloed welk onderdeel nu precies heeft en ‘aan welke knop gedraaid moet worden’.
Dynamisch. Een vraagstuk verandert over een korte tijd. Op het moment dat een organisatie de tijd heeft gehad om alles eens goed uit te denken, is de situatie weer anders.
Genetwerkt. Veel problemen zijn niet op te lossen door één organisatie, er is samenwerking nodig.

Geen wonder dus dat we worstelen met de kosten van het zorgsysteem of het organiseren van onderwijs. Er spelen simpelweg te veel elementen een rol en we zijn van oudsher niet gewend aan het omgaan met dergelijke vraagstukken. Ook op kleinere schaal zie je dit terug. Een paar weken terug voerde ik een onderzoek uit voor een IT-onderdeel van een uitvoeringsinstantie van de overheid. Ze zijn verantwoordelijk voor de realisatie van een koppeling tussen twee IT-systemen. Technisch gezien niet de meest complexe opgave, maar door de hoeveelheid betrokken partijen, de onderlinge verbinding, tegenstrijdige belangen en grote gevolgen van kleine keuzes, toch een behoorlijke uitdaging…

Het creëren van een nieuwe frame
Vanuit zijn unieke wetenschappelijke achtergrond in industrieel ontwerp èn filosofie heeft Kees Dorst studie gedaan naar de manier waarop ontwerpers denken. Zij zijn van nature meer gewend om met open, complexe, dynamische en genetwerkte vraagstukken om te gaan. Geen vreemde gedachte dus dat we daar wellicht iets van kunnen leren. In zijn studie beschrijft hij het proces van ‘Frame Creation’. Het creëren van een denkraam waarmee naar een probleem gekeken kan worden. Side note: ontwerpers spreken hierbij vaak niet van het oplossen van een probleem, maar van het ‘verbeteren van een systeem’. Sommige problemen laten zich wellicht niet oplossen, maar we kunnen wel aan verbetering werken.

Het proces van Frame Creation laat zich het best illustreren met een voorbeeld:
Om de doorstroom van de A9 rond Amsterdam te verbeteren, werd dwars door de Bijlmer een 12-baanstunnel aangelegd. Dit zou tot enorme overlast leiden voor bewoners van deze wijk. Het frame of denkraam bij dit vraagstuk was: hoe voorkomen we dat bewoners procedures starten die tot vertraging leiden? (Het besluit dat de tunnel er hoe dan ook zou komen, was al genomen.) Het vraagstuk werd eveneens gekenmerkt door een grote hoeveelheid betrokken partijen, waarbij er ook nog een groot risico was dat bewoners zich via social media op een oncontroleerbare manier konden organiseren. Bij Frame Creation is onderzoek naar de waarden en thema’s die spelen rondom een vraagstuk een belangrijk onderdeel van het ontwerpproces. Hiermee toetst de ontwerper het bestaande frame of denkraam. In veel gevallen leidt dit tot een nieuw frame. Van het oude frame is namelijk vaak bewezen dat het niet tot een oplossing leidt. In het voorbeeld van de tunnel door de Bijlmer betekende onderzoek doen simpelweg bewoners spreken. Wat leeft er in de wijk? Wat zijn de ervaringen van de bewoners? Hoe ziet hun leven eruit? Hieruit bleek één van de belangrijke thema’s werkgelegenheid te zijn. Vanuit het onderzoek ontstond een nieuw frame. Het was niet langer de vraag ‘hoe voorkomen we procedures?’, de vraag werd: ‘hoe kan dit enorme bouwproject werkgelegenheid voor de wijk creëren?’. Antwoorden werden snel gevonden en kwamen uit verschillende hoeken. Slaapplekken voor de bouwvakkers, eetkraampjes; er ontstond een nieuwe tijdelijke economie. Dit met de belofte dat nieuwe ondernemingen waar mogelijk een permanente plek konden krijgen in het park dat werd gebouwd op het dak van de tunnel. Het was nog nooit eerder gebeurd dat bewoners aan Rijkswaterstaat vroegen ‘wanneer ze nu eindelijk begonnen’.

Richting en coördinatie
Niet alleen het belang van het stellen van de juiste vraag fascineert mij. Wat mij nog enthousiaster maakt over Frame Creation is dat het de mogelijkheid biedt aan verschillende partijen om daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan de oplossing. Het is een verhaal dat voor richting en coördinatie zorgt. Ook bij het voorbeeld van de IT-koppeling is deze benadering mogelijk. Dit vraagstuk speelt in een keten waar eveneens gedeelde waarden aanwezig zijn. Als het lukt om vanuit deze waarden een sterker gezamenlijk frame te creëren, draagt dit bij aan richting, motivatie en de mogelijkheid om vanuit de eigen context een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke opgave van de keten.

Een goed gezamenlijk frame bouwen is niet eenvoudig. Dit vraagt tijd en empathie van de verschillende spelers. Er is een grondige probleemanalyse nodig en ruimte voor de verschillende bijdragen en perspectieven. Het is een gezamenlijk leerproces, dat niet vanzelf gaat en zelfs niet altijd zorgt voor ‘een oplossing van een probleem’. Maar als het goed is wel tot ‘een verbetering van het systeem’ (om in jargon uit de ontwerpbenadering te blijven) en dat is wat onze maatschappij nodig heeft.

Vanuit welk frame ga jij vandaag aan het werk?

Verandering in de IT: Begin met de gemeenschappelijke deler!

Jolijn Volders even_niet, IT

NXT-adviseur Merlijn werkt graag aan IT-vraagstukken. In deze blog lezen we over zijn werkwijze bij verandertrajecten binnen de IT en het belang van de gemeenschappelijke deler voor je team.

Ik schets u de volgende situatie: een relatief kleine organisatie die een snelle groei doormaakt en op meerdere terreinen een professionaliseringsslag wil maken. De urgentie bij de IT-omgeving is hoog, dit onderdeel moet compleet vernieuwd worden. Overige factoren: afhankelijkheid van andere organisaties, een cultuur die wordt gedreven door emoties en vooroordelen en een hoge mate van weerstand tegen een verandering. De ultieme combinatie aan elementen om een verandertraject vast te laten lopen.
Mijn initiële reactie blijft om direct aan de slag te gaan en de voornaamste branden te blussen. Maar inmiddels weet ik ook dat dit mij op de lange termijn niet het meest duurzame resultaat gaat bezorgen. Voor mij zit de kern in dit soort vraagstukken bij de integrale benadering en het vinden en het expliciet maken van de gemeenschappelijke deler. Wanneer je aan het begin van een opdracht in deze twee elementen investeert, kun je in een later stadium sneller resultaat boeken.

De integrale benadering
Integraliteit speelt een belangrijke rol bij elk verandertraject, maar met name binnen de IT, is het belangrijk om dit te benadrukken. Organisaties zien de IT vaak als een afgebakend en ondersteunend onderdeel van de organisatie, dat door de IT-afdeling goed geregeld moet worden. Maar IT is veel meer dan techniek; er is een essentiële verbinding tussen de mensen, processen, gewoonten en cultuur van een organisatie. Je kunt deze verbinding vaak het beste waarnemen wanneer een organisatie een systeem verandert wat bijdraagt aan het primaire proces, zoals een administratiesysteem of een intranet. Wanneer je als organisatie vooruitgang wilt boeken, moet je de verbinding en wederzijdse afhankelijkheid van deze onderdelen expliciet maken en op één lijn brengen.

Een zichtbare gemeenschappelijke deler
Het belang van een gemeenschappelijke deler in een verandertraject kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Dit zijn de belangrijkste elementen die ik toepas om die gemeenschappelijke deler te vinden voor de hele organisatie:
1. Bewust afstand nemen en de dynamiek tussen mensen en de organisatie begrijpen. Door zelf het totaalplaatje scherp te stellen en te visualiseren, kan ik beter inspelen op verhoudingen tussen teams en afdelingen.
2. Luister naar de mensen op de werkvloer en investeer in hun vertrouwen. Zij moeten weten dat je het vraagstuk serieus neemt.
3. Geef duidelijk aan dat je ook komt om knopen door te hakken en een belang hebt om een beweging in gang te zetten.
4. Zorg voor duidelijkheid in bijbehorende risico’s en implicaties binnen een vraagstuk en verandertraject.
5. Verlies het menselijke aspect niet uit het oog. Technische veranderingen, hebben net zoveel effect op mensen als veranderingen op het gebied van HR of financiën.

De kunst zit hem in het laagje voor laagje afbouwen van vooroordelen en onduidelijkheid en het opbouwen van vertrouwen en energie voor de gewenste verandering. Juist wanneer je die tijd en investering aan de voorkant pakt, creëer je ruimte om vervolgens te versnellen en resultaat te boeken. Het blijft iets waar ik voor mijzelf scherp op moet blijven en wat ik ook graag nog eens voor u als lezer onder de aandacht wil brengen!