Organisaties moeten continu inspelen op veranderingen in de organisatie en in de samenleving. Dat kan alleen als je als organisatie begrijpt dat je mensen het verschil maken en er ook voor zorgt dat ze dat doen. Maar dan moet je wel weten welke kennis, kunde en competenties in je organisatie aanwezig zijn, welke nodig zijn en hoe je dat (eventuele) gat overbrugt om effectief en efficiënt bij te dragen aan het strategisch plan van je organisatie. Mijn ervaring is dat dat vaak neer komt op een op zichzelf staand HRM feestje terwijl het de managers zijn die naar mijn idee veel bewuster met medewerkers om moeten gaan. Maar hoe houd je als manager je medewerkers goed in kaart en stem je de kennis, kunde en competenties van je mensen steeds af op de actuele organisatievraag? Oftewel hoe zorg je voor een goed informatiemanagement voor je strategisch personeelsmanagement?
Dit was een belangrijke vraag van een directeur HRM in de strafrechtketen voor wie ik recent een opdracht uitvoerde. Overigens was dit natuurlijk niet een vraag waar niet al veel aan gedaan was: personeelsgesprekken, personeelsscans van lokale onderdelen enzovoorts. Maar hoe geef je hier richting en sturing aan op de werkvloer en hoe bundel je alle informatie vanuit de werkvloer?
Het mooie van deze opdracht was dat ik dit samen mocht doen met twee andere adviseurs van verschillende externe bureaus. Ondanks of juist dankzij onze verschillende perspectieven, kennis en kunde als HRM manager, talentmanager en organisatieadviseur kwamen we op hetzelfde antwoord uit: het voeren van ‘het goede personeelsgesprek’ tussen management en werkvloer. We hebben een gestructureerde gesprekscyclus in een vaste periode in het jaar doorgevoerd, wat veel kwantitatieve en kwalitatieve gegevens oplevert. Bijvoorbeeld de inzetbaarheid van medewerkers in termen van worklife-balance, welke opleidingsachtergrond, competenties en ontwikkelbehoeften medewerkers hebben enzovoort. Maar hoe zet je als manager deze soms impliciete informatie vanuit je personeelsgespreken, om in bruikbare informatie voor de ontwikkeling van je personeel? En hoe zet je die af ten opzichte van de doelen van de organisatie?
Ook dan gaat om ‘het goede gesprek’ voeren, maar dan tussen leidinggevenden nadat zij hun personeelsgesprekken hebben gevoerd. Een jaarlijks terugkerende dialoog binnen het management over het functioneren, de ontwikkeling en matching van personeel ten opzichte van organisatiedoelen zorgt ervoor dat je als management samengevoegde informatie uit de individuele personeelsgesprekken over (functie)groepen heen kan analyseren. Je kan je personeel ‘schouwen’ waardoor je zicht krijgt op personele trends, ontwikkelingen, knelpunten en benodigde personele interventies. Denk hierbij aan mobiliteit, ontwikkeling, opleiding, werving en selectie.
Ter ondersteuning van dit proces hebben we samen met de managementinformatie-, ICT en HRM afdeling een toegankelijk digitaal sturingsinformatie- systeem gerealiseerd, waardoor informatie uit personeelsgesprekken en uit de managementschouw goed verwerkt kan worden, ieder jaar aangevuld en geactualiseerd kan worden.
Zo werk je niet alleen als HRM maar ook als leidinggevenden gestructureerd en gestroomlijnd aan een personeelsbestand dat in kwantiteit en kwaliteit aansluit op benodigde ontwikkelingen van de organisatie en vice versa. Je bouwt als leidinggevenden samen aan een toekomstbestendige organisatie. Een organisatie, managers en medewerkers die zich blijven ontwikkelen en blijven inspelen op veranderingen.
