De kracht van small strategies
31 oktober 2017

Action Learning is in toenemende mate het devies. Denken én doen, gericht volgen en bijsturen. Sterker nog, precies die aanpak zit in het DNA van de nieuwe generatie organisatieadviseurs van GalanNXT.

De tijd van vijfjarenplannen, waar een select gezelschap van topmanagers en strategieconsultants maanden aan werken en waarin we uitgaan van een sterk planbare en beïnvloedbare werkelijkheid, die is geweest. Niemand mag en kan nog denken dat het werk van de adviseur ophoudt als het slidedeck is opgeleverd.

Profielen van bestuurders en managers leggen steeds vaker de nadruk op ‘executiekracht’ en realisatie. Maar waar gaat het nu echt om? Voor mij is een goede balans tussen running the business en changing the business beslissend. In een optelsom van compacte stapjes, met elk een nieuw stukje bewijs; small strategies. Running the business is het op een effectieve manier aansturen van de lijn. En een business change vindt zijn basis in het managen van een strategisch portfolio van projecten, programma’s en initiatieven in de lijn.

De keuze voor de onderwerpen en thema’s van de small strategies waarmee we bij GalanNXT werken maken we op basis van big data en ervaringsgegevens. Om die ervaringsgegevens echt waardevol te maken betrekken we niet alleen medewerkers uit het primaire proces van onze opdrachtgevers, maar ook in- en externe belanghebbenden. Neem een concreet voorbeeld uit mijn praktijk. Als je een redesignklus doet in de vreemdelingenketen, dan interview je ook vreemdelingen. En die vreemdelingen doen ook mee met de simulatie/try out, als onderdeel van je proof of concept.

De tijd van vijfjarenplannen, waar een select gezelschap van topmanagers en strategieconsultants maanden aan werken, die is geweest

Interpretatie en bijsturing is dus niet langer voorbehouden aan de hoogste managementlagen. Dat gebeurt juist steeds vaker lager in de hiërarchie en iteratief/lerend. Door teams van medewerkers die gericht ondersteund worden met de juiste informatie en effectieve bedrijfsvoering. Die benadering zet de deur wagenwijd open voor vormen van zelfsturing. Fouten maken moet, anders ga je niet voldoende uit je comfort zone. Wanneer heb jij voor het laatst een fout gemaakt en daarop gereflecteerd met je team?

Bij GalanNXT omarmen we deze ontwikkelingen in onze dienstverlening. Onder andere door ons naast onze bijdrage aan de strategische transitietrajecten van de Galan Groep, ook te richten op professionalisering van het portfolio-, programma- en projectmanagement en het tijdelijk invullen van kritische functies in organisatietransities bij klanten. Intern hebben we met het GalanNXT team onze tweewekelijkse sprint reviews, waarin we elkaar tips en tops geven en tussentijds houden we elkaar ook scherp on the job.

Action Learning is in toenemende mate het devies. Denken én doen, gericht volgen en bijsturen. Sterker nog, precies die aanpak zit in het DNA van de nieuwe generatie organisatieadviseurs van GalanNXT.

De tijd van vijfjarenplannen, waar een select gezelschap van topmanagers en strategieconsultants maanden aan werken en waarin we uitgaan van een sterk planbare en beïnvloedbare werkelijkheid, die is geweest. Niemand mag en kan nog denken dat het werk van de adviseur ophoudt als het slidedeck is opgeleverd.

Profielen van bestuurders en managers leggen steeds vaker de nadruk op ‘executiekracht’ en realisatie. Maar waar gaat het nu echt om? Voor mij is een goede balans tussen running the business en changing the business beslissend. In een optelsom van compacte stapjes, met elk een nieuw stukje bewijs; small strategies. Running the business is het op een effectieve manier aansturen van de lijn. En een business change vindt zijn basis in het managen van een strategisch portfolio van projecten, programma’s en initiatieven in de lijn.

De keuze voor de onderwerpen en thema’s van de small strategies waarmee we bij GalanNXT werken maken we op basis van big data en ervaringsgegevens. Om die ervaringsgegevens echt waardevol te maken betrekken we niet alleen medewerkers uit het primaire proces van onze opdrachtgevers, maar ook in- en externe belanghebbenden. Neem een concreet voorbeeld uit mijn praktijk. Als je een redesignklus doet in de vreemdelingenketen, dan interview je ook vreemdelingen. En die vreemdelingen doen ook mee met de simulatie/try out, als onderdeel van je proof of concept.

De tijd van vijfjarenplannen, waar een select gezelschap van topmanagers en strategieconsultants maanden aan werken, die is geweest

Interpretatie en bijsturing is dus niet langer voorbehouden aan de hoogste managementlagen. Dat gebeurt juist steeds vaker lager in de hiërarchie en iteratief/lerend. Door teams van medewerkers die gericht ondersteund worden met de juiste informatie en effectieve bedrijfsvoering. Die benadering zet de deur wagenwijd open voor vormen van zelfsturing. Fouten maken moet, anders ga je niet voldoende uit je comfort zone. Wanneer heb jij voor het laatst een fout gemaakt en daarop gereflecteerd met je team?

Bij GalanNXT omarmen we deze ontwikkelingen in onze dienstverlening. Onder andere door ons naast onze bijdrage aan de strategische transitietrajecten van de Galan Groep, ook te richten op professionalisering van het portfolio-, programma- en projectmanagement en het tijdelijk invullen van kritische functies in organisatietransities bij klanten. Intern hebben we met het GalanNXT team onze tweewekelijkse sprint reviews, waarin we elkaar tips en tops geven en tussentijds houden we elkaar ook scherp on the job.

BIO


Martijn Giezeman

Martijn Giezeman is initiatiefnemer en trekker van GalanNXT. In een serie blogs betoogt hij waarom de tijd nú rijp is voor de frisse en uitgesproken aanpak van een nieuwe generatie.