Absorptiecapaciteit in organisaties
16 december 2019

Het herkennen, opnemen, intern verspreiden en toepassen van nieuwe (bruikbare) kennis, is voor veel organisaties een uitdaging. De mate waarin dit lukt, noem je absorptiecapaciteit. Deze week gaat NXT-adviseur Herm van Veen dieper in op dit onderwerp en twee elementen die hierbij essentieel zijn: associatie en bisociatie. Hij legt dit uit aan de hand van een voorbeeld over het opnemen van nieuwe kennis bij NXT over Liberating Structures.

Een paar maanden geleden stuurde Martijn, de trekker van NXT, mij een berichtje over ‘Liberating Structures’. ‘Dit is misschien wel interessant, kijk er eens naar’. Mijn eerste reactie: Handig wat nieuwe werkvormen, maar dat google ik wel als ik het nodig heb. Een beetje overdreven om dit ‘bevrijdende structuren’ te noemen. En de website ziet er ook niet al te best uit.

Bovenstaande reactie is wat binnen het concept van absorptiecapaciteit het associatie proces wordt genoemd. Je geeft betekenis aan nieuwe kennis door het te koppelen aan bestaande kennis: ik ken het idee van werkvormen, daar lijkt het op. Ik weet hoe ik dat kan toepassen, dus ik denk ook te snappen hoe dit werkt. Associatie is nodig om nieuwe kennis op te kunnen doen. Denk bijvoorbeeld aan het leren van Engelse woorden als je moedertaal Nederlands is. Je weet wat een boom is. Als je het Engelse woord ‘tree’ voor het eerst hoort, koppel je dit aan het Nederlands woord ‘boom’. Zo bouw je voort op bestaande kennis. Een nuttig proces, maar tegelijkertijd kan associatie er ook voor zorgen dat je nieuwe kennis niet als waardevol of als écht nieuw herkent. Dat zag ik bijvoorbeeld bij mijn afstudeeronderzoek over de opname van nieuwe kennis over Scrum bij een IT consultancy bedrijf. Door vrijwel alle managers werd dit in eerste instantie afgedaan als oude wijn in nieuwe zakken. Ze gingen voorbij aan de essentie van deze manier van werken, zagen niet in wat hier nieuw en bruikbaar aan was en misten daardoor in eerste instantie behoorlijk de boot. Dit brengt ons bij het tweede element. Om kennis te herkennen die fundamenteel anders is (lees: uitgaat van een ander paradigma), is naast associatie namelijk ook bisociatie nodig.

Weer terug naar het voorbeeld: Twee zaken klopte niet voor mij toen ik nog eens nadacht over Liberating Structures. Als dit de zoveelste werkvormen-set was, waarom stuurde Martijn (die ongetwijfeld nog 10 andere boeken over werkvormen in de kast heeft staan) juist dit naar mij? Bovendien kende ik nog iemand die ik zeer capabel acht en die een heel bedrijf heeft gebouwd rondom Liberating Structures. Deze twee feiten kon ik niet verenigen met mijn idee dat dit simpelweg wat leuke werkvormen waren.

Dat is wat het bisociatie proces wordt genoemd. Bisociatie treedt op wanneer informatie ontvangen wordt in twee in zichzelf consistente, maar onverenigbare referentiekaders. Hiervoor moet je ergens vastlopen in je gedachten. Je past je bestaande referentiekader toe, maar de uitkomst klopt niet. Vervolgens ga je op zoek naar de oplossing daarvoor. Vaak is alleen lezen over een onderwerp niet genoeg, maar moet je het doen, ervaren en echt vastlopen vanuit je bestaande referentiekader. Deze zoektocht maakt het mogelijk je bestaande referentiekader aan te passen en nieuwe kennis op te doen. En dat is ook wat er gebeurde toen ik aan de slag ging met Liberating Structures.

Ik besloot mij toch meer te verdiepen in het concept, kocht het e-book en gebruikte een deel van mijn heerlijke vakantie in Toscane om het te lezen. Al lezend kwam ik erachter wat de bedenkers van Liberating Structures beogen te bereiken. Het uit zich inderdaad in ‘simpele bouwstenen voor groepsinteractie’, maar er zit veel meer achter. Met dit wat meer uitgediepte beeld van Liberating Structures besloot ik dit maar eens uit te proberen. De strategiedag van NXT was hiervoor een mooie gelegenheid.

Door het in de praktijk brengen van nieuwe concepten, te worstelen met hoe je nieuwe kennis gebruikt en het effect te zien, kon ik deze nieuwe kennis echt opnemen en toepassen. Dit gaf mij twee belangrijke inzichten. Allereerst dat ruimte voor medewerkers om te experimenteren één van de belangrijkste randvoorwaarden is voor een goede absorptiecapaciteit binnen een organisatie. Daarnaast hielp het experimenteren duidelijk voor het intern verspreiden en toepassen van de kennis. Als team ervaarden we het nut van Liberating Structures en hoe dit ons hielp om efficiënter en effectiever samen te werken. Inmiddels passen we het ook toe in sessies met onze collega’s van de Galan Groep en bij onze klanten.

Er valt nog veel meer te zeggen over de manier waarop dit werkt en de manier waarop je absorptiecapaciteit van organisaties kunt vergroten. Voor nu: besteed als organisatie bewust aandacht aan de vier stappen (herkennen, opnemen, intern verspreiden en toepassen) binnen het proces van absorptiecapaciteit en ga vooral experimenteren als je vastloopt met je eigen gedachten, dat is namelijk waar je bisociatie proces begint.

Het herkennen, opnemen, intern verspreiden en toepassen van nieuwe (bruikbare) kennis, is voor veel organisaties een uitdaging. De mate waarin dit lukt, noem je absorptiecapaciteit. Deze week gaat NXT-adviseur Herm van Veen dieper in op dit onderwerp en twee elementen die hierbij essentieel zijn: associatie en bisociatie. Hij legt dit uit aan de hand van een voorbeeld over het opnemen van nieuwe kennis bij NXT over Liberating Structures.

Een paar maanden geleden stuurde Martijn, de trekker van NXT, mij een berichtje over ‘Liberating Structures’. ‘Dit is misschien wel interessant, kijk er eens naar’. Mijn eerste reactie: Handig wat nieuwe werkvormen, maar dat google ik wel als ik het nodig heb. Een beetje overdreven om dit ‘bevrijdende structuren’ te noemen. En de website ziet er ook niet al te best uit.

Bovenstaande reactie is wat binnen het concept van absorptiecapaciteit het associatie proces wordt genoemd. Je geeft betekenis aan nieuwe kennis door het te koppelen aan bestaande kennis: ik ken het idee van werkvormen, daar lijkt het op. Ik weet hoe ik dat kan toepassen, dus ik denk ook te snappen hoe dit werkt. Associatie is nodig om nieuwe kennis op te kunnen doen. Denk bijvoorbeeld aan het leren van Engelse woorden als je moedertaal Nederlands is. Je weet wat een boom is. Als je het Engelse woord ‘tree’ voor het eerst hoort, koppel je dit aan het Nederlands woord ‘boom’. Zo bouw je voort op bestaande kennis. Een nuttig proces, maar tegelijkertijd kan associatie er ook voor zorgen dat je nieuwe kennis niet als waardevol of als écht nieuw herkent. Dat zag ik bijvoorbeeld bij mijn afstudeeronderzoek over de opname van nieuwe kennis over Scrum bij een IT consultancy bedrijf. Door vrijwel alle managers werd dit in eerste instantie afgedaan als oude wijn in nieuwe zakken. Ze gingen voorbij aan de essentie van deze manier van werken, zagen niet in wat hier nieuw en bruikbaar aan was en misten daardoor in eerste instantie behoorlijk de boot. Dit brengt ons bij het tweede element. Om kennis te herkennen die fundamenteel anders is (lees: uitgaat van een ander paradigma), is naast associatie namelijk ook bisociatie nodig.

Weer terug naar het voorbeeld: Twee zaken klopte niet voor mij toen ik nog eens nadacht over Liberating Structures. Als dit de zoveelste werkvormen-set was, waarom stuurde Martijn (die ongetwijfeld nog 10 andere boeken over werkvormen in de kast heeft staan) juist dit naar mij? Bovendien kende ik nog iemand die ik zeer capabel acht en die een heel bedrijf heeft gebouwd rondom Liberating Structures. Deze twee feiten kon ik niet verenigen met mijn idee dat dit simpelweg wat leuke werkvormen waren.

Dat is wat het bisociatie proces wordt genoemd. Bisociatie treedt op wanneer informatie ontvangen wordt in twee in zichzelf consistente, maar onverenigbare referentiekaders. Hiervoor moet je ergens vastlopen in je gedachten. Je past je bestaande referentiekader toe, maar de uitkomst klopt niet. Vervolgens ga je op zoek naar de oplossing daarvoor. Vaak is alleen lezen over een onderwerp niet genoeg, maar moet je het doen, ervaren en echt vastlopen vanuit je bestaande referentiekader. Deze zoektocht maakt het mogelijk je bestaande referentiekader aan te passen en nieuwe kennis op te doen. En dat is ook wat er gebeurde toen ik aan de slag ging met Liberating Structures.

Ik besloot mij toch meer te verdiepen in het concept, kocht het e-book en gebruikte een deel van mijn heerlijke vakantie in Toscane om het te lezen. Al lezend kwam ik erachter wat de bedenkers van Liberating Structures beogen te bereiken. Het uit zich inderdaad in ‘simpele bouwstenen voor groepsinteractie’, maar er zit veel meer achter. Met dit wat meer uitgediepte beeld van Liberating Structures besloot ik dit maar eens uit te proberen. De strategiedag van NXT was hiervoor een mooie gelegenheid.

Door het in de praktijk brengen van nieuwe concepten, te worstelen met hoe je nieuwe kennis gebruikt en het effect te zien, kon ik deze nieuwe kennis echt opnemen en toepassen. Dit gaf mij twee belangrijke inzichten. Allereerst dat ruimte voor medewerkers om te experimenteren één van de belangrijkste randvoorwaarden is voor een goede absorptiecapaciteit binnen een organisatie. Daarnaast hielp het experimenteren duidelijk voor het intern verspreiden en toepassen van de kennis. Als team ervaarden we het nut van Liberating Structures en hoe dit ons hielp om efficiënter en effectiever samen te werken. Inmiddels passen we het ook toe in sessies met onze collega’s van de Galan Groep en bij onze klanten.

Er valt nog veel meer te zeggen over de manier waarop dit werkt en de manier waarop je absorptiecapaciteit van organisaties kunt vergroten. Voor nu: besteed als organisatie bewust aandacht aan de vier stappen (herkennen, opnemen, intern verspreiden en toepassen) binnen het proces van absorptiecapaciteit en ga vooral experimenteren als je vastloopt met je eigen gedachten, dat is namelijk waar je bisociatie proces begint.

BIO















Herm van Veen
Hij brengt graag wat beweging in de tent. Complexe problemen analyseren en samen de next step zetten. Daar krijgt hij energie van.



GERELATEERDE ARTIKELEN