Menu

Case

Amersfoort

Op alle lagen een tandje erbij!

, ,

Gemeente Amersfoort: NXT step team Toezicht en Handhaving

Anderhalf jaar geleden liep ik vanuit mijn vorige werkgever, Adviesbureau Veiligheid en Handhaving, bij team Toezicht en Handhaving binnen. De focus lag op het draaiend houden van de primaire processen. De waarde van Toezicht en Handhaving voor een veilige en leefbare omgeving begon meer erkenning te krijgen. Hun rol groeide en groeit nog steeds. De politie trekt zich terug. Maar hoe maak je de rol van integraal handhaven met een steeds breder takenpakket waar? Wat is daarvoor nodig? Gert-Jan Schippers en mij werd gevraagd de opgaven in beeld te brengen en te ondersteunen bij de implementatie.

Op het niveau van proces, sturing, middelen, aanpak, interne, externe samenwerking en de ontwikkeling van de professionals hebben we opgaven geformuleerd. Op alle lagen een tandje erbij. Beleid en uitvoering zijn bij elkaar gebracht door met betrokkenen een handhavingsuitvoeringsprogramma vorm te geven en hierop te monitoren en te evalueren.

Eva speelde een schakel tussen strategie en uitvoering. Door zichzelf te zijn aan elke tafel, durfde ze oprecht geïnteresseerd, maar ook kritisch te zijn

Ik vond het leuk om zowel de energieke en directe handhavers te prikkelen, als met de wethouder en burgemeester het meer strategische en politieke gesprek te voeren. Door initiatieven te stimuleren, door te vragen en actieve werkvormen te gebruiken, gaan mensen meedenken, zich uiten en eens wat anders proberen. Gezamenlijke doelen en resultaten werden zichtbaar. Het enthousiasme, de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van het team en de betrokken partners eromheen groeide.

‘‘Eva speelde een schakel tussen strategie en uitvoering. Door zichzelf te zijn aan elke tafel, durfde ze oprecht geïnteresseerd, maar ook kritisch te zijn’’, aldus teammanager Saskia Hofman. ‘‘En resultaten zijn geborgd. Gezamenlijke afspraken staan kort en helder op papier en mensen zijn meegenomen in de ontwikkelingen.’’.

Ik ben trots op wat we neer hebben gezet met elkaar. Toezicht en handhaving staat op de kaart bij inwoners, bestuur, politie en wijkteams. Er is structurele aandacht voor kwaliteitszorg, er wordt meer resultaatgericht gestuurd en er staat een sterk team.

Bedankt en succes! Jullie doen mooi werk!

Prosumers-and-customer-service

De volwassen klant is een prosumer

,

De opdrachtgever van nu beschikt vaak over organisatieprofessionals op strategische posities. Vaak zijn dat oud-adviseurs, die goed weten wat er te koop is in ‘adviesland’ en wat dat waard is. We hebben te maken met smart buyers. Een goede ontwikkeling.

Veel organisaties wisten tot voor kort soms niet wat ze precies aan extern advies of capaciteit inkochten en wat ze waarvoor nodig hadden. En adviseurs? Hun businessmodel bestond veelal uit het zoeken naar de ‘angstknop’ van de klant om een koopsignaal te creëren. Die tijd, van timmerlieden die overal spijkers zien, is voorbij.

Een strategische organisatietransitie heeft vergaande impact op structuren, processen en systemen. Dat is bij uitstek een contextueel vraagstuk, waarbij een coalition of the willing and able eigenlijk een vereiste is. Materiedeskundigen en adviseurs in het klantteam vormen samen met externe adviseurs op meerdere niveaus professionele relaties en komen in tandems tot ontwerp en realisatie.

Binnen het klantcomplex is de gesprekspartner bij dergelijke vraagstukken ook lang niet altijd meer het bestuur of hoogste management dat ‘weet wat er nodig is’. De veel effectievere vormen van zelforganisatie en zelfsturing maken een eind aan dergelijk paternalisme. De interne adviseur of de doelgroep/eindklant zelf, is tegenwoordig de gesprekspartner van de externe adviseur. De doelgroep is steeds vaker zelf actief deelnemer in het adviesproces. Van begin tot eind, bijvoorbeeld in de vorm van customer journeys, simulaties en games.

Contact tussen de directbetrokkenen is het nieuwe normaal. Het gesprek met de doelgroep werd in het verleden vaak nog geregisseerd door een marketing & communicatieafdeling. Nu zien we, onder meer door invloed vanuit social media en communities, dat er veel meer ruimte is voor crowdsourcing en co-creatie. In de strategische dienstverlening heet dit concept al jaren ‘prosumerschap’.

Deze ontwikkeling wordt ook beïnvloed door de toenemende mondigheid van burgers en consumenten. De ‘juridificering’ van de maatschappij en de instant verspreiding van een slechte ervaring op social media dwingen om proactief in te spelen op eventuele minder optimale klantervaringen.

De doelgroep is steeds vaker zelf actief deelnemer in het adviesproces

Als de klantervaring, natuurlijk gemeten volgens de NPS (Net Promotor Score), niet in lijn is met je claims lees je dat binnen de kortste keren terug in online reviews op Google, Twitter of Facebook. Met dank aan je ‘ambassadeurs’. Webcare is natuurlijk prima, maar het gaat primair om underpromiss & overdeliver! Er is steeds meer sprake van tweerichtingverkeer tussen stakeholders en organisaties en het is beter dat je hier proactief mee omgaat dan dat je ermee geconfronteerd wordt.

Bij GalanNXT lopen we voorop in dit denken en handelen. Als fundament hiervoor gebruiken we een scherpe analyse van Generation Y en de eigen ervaringen van de GalanNXT-teamleden in deze doelgroep. We wakkeren het doelgroep denken bij en cocreatie met onze klanten aan door te werken met customer journeys, focusgroepen en online tools als SurveyMonkey, Kahoot en Mentimeter. Gespecialiseerde partners uit het Galan-netwerk ondersteunen ons daarbij.

Ons hart gaat nog sneller kloppen als we bijvoorbeeld in de rol van project- of programmamanager of secretaris hand in hand met de opdrachtgever een transitie mogen vormgeven en tot stand mogen brengen. Ben jij klaar om je toekomst met ons te co-creëren?

 

Samenwerken_Justitia

Samen werken aan samenwerken

, , , , , , ,

Het samenvoegen van teams die voorheen op verschillende locaties werkten of misschien wel in verschillende organisaties, iedereen weet dat je dat niet zomaar kunt doen. Dat daar emoties bij komen kijken. Dat het fysiek bij elkaar zetten van mensen niet betekent dat ze ook samen werken, of überhaupt het werk op dezelfde manier doen. Wat doe je dan wél?

That’s when we come in. Niet dat we bij GalanNXT en de Galan Groep superhelden zijn; zo word je meestal ook niet ontvangen. Want hoe kan ‘die externe’ nou iets weten van hoe jij je werkt doet? Nou, dat weten we ook niet altijd als we beginnen en dat zeggen we dan ook.

Wat we wel weten is hoe we zo’n proces kunnen begeleiden. In stap één gaan we terug naar de kern van het primaire proces. Waar gaat het hier om? Waarom bestaat deze organisatie, wie of wat wordt er geholpen door deze diensten? Dat bespreken we eerst met het management team, dat we helpen met de volgende stap: het betrekken van de werkvloer. Want (samen)werken is een teamprestatie. Samen gaan we aan de slag in een sessie waarin we aandacht hebben voor de inhoud van het werk (de taak), het team zelf, voor de wijze waarop wordt samengewerkt en op welke manier, maar ook voor de cultuurverschillen. We richten ons op waar we samen voor willen gaan.

Het team heeft dus zelf bedacht hoe het werkproces eruit komt te zien en hoe ze gaan samenwerken

We kozen er bij dit team voor om het team in projectgroepen op te delen. Een deel van het team zorgde ervoor dat het reguliere werk kon doorgaan (running the business). Een ander deel ging als projectgroep de mening en ervaring van de stakeholders ophalen: hoe gaat de samenwerking, wat kunnen we slimmer of anders doen, waar lopen jullie tegen aan en wat gaat juist goed? De stakeholders zijn externe partijen, ketenpartners maar ook andere afdelingen binnen de organisatie. Een derde projectgroep inventariseerde en beschreef de huidige werkprocessen. Zij richtten zich op de knelpunten, de mogelijk nog bestaande verschillen tussen papier en praktijk, de onlogische stappen die er met de jaren zijn ingeslopen en vragen zich af: waarom doen wij dit zo?

Op basis van een vertaling van de feedback van de stakeholders en de analyse van de werkprocessen stelden we gezamenlijk de ontwerpcriteria voor de nieuwe werkwijze voor de rechtbank vast. Vervolgens vertaalden we deze criteria in een nieuw werkproces. Het mooie van deze aanpak is dat het team zelf een duidelijk beeld schetst, waarover het MT kan beslissen. Het team heeft dus zelf bedacht hoe het werkproces eruit komt te zien en hoe ze gaan samenwerken. Inclusief de bijbehorende werkafspraken. Zo bouw je gedurende de klus ook aan het draagvlak voor het resultaat.

En dan? Dan ga je aan de slag. Een deel van het team is de nieuwe werkwijze direct gaan invoeren. Met vallen en opstaan, maar vooral door het gewoon te doen en bij te sturen waar nodig. Daar heb je dan weer geen adviseurs bij nodig.

 

Vrijwilligers_lintjeOmdoen

Een vrijwilliger kan je niet dwingen

, , ,

Vrijwilligersorganisaties krijgen steeds vaker te maken met moderne vrijwilligers. Los van de vraag hoe zo’n organisatie zijn vrijwilligersmanagement heeft georganiseerd, is het ook van belang dat de organisatiestructuur aansluit bij de behoefte van vrijwilligers.

In het verleden lag het accent bij vrijwilligersorganisaties vaak op lokale impact en langdurige samenwerkingsrelaties. Tegenwoordig willen vrijwilligers bijdragen aan een inhoudelijk thema dat hen boeit. Op momenten dat zij er tijd voor hebben.

We evalueerden de bestuurlijke inrichting van een district bij een grote vrijwilligersorganisatie in Nederland. De belangrijkste conclusie is dat een moderne vrijwilligersorganisatie zich het best kan richten op helder afgebakende projecten, rond een aansprekend inhoudelijk thema. De meer brede inzet op basis van geografische regio’s, zoals op dit moment nog vaak het geval is, werkt duidelijk minder goed.

Ik sprak met bestuurders en vrijwilligers en bracht de sterke en zwakke punten van de toenmalige geografische districtsstructuur in kaart. Samen met de collega’s van de Galan Groep brachten we vervolgens een taskforce bijeen om vanuit de resultaten tot een succesvolle organisatievernieuwing in het district te komen. Analyseren, ideeën genereren, inleven en overstijgen. Dat alles om in rap tempo mét de klant te komen tot wat werkt.

Tegenwoordig willen vrijwilligers bijdragen aan een inhoudelijk thema dat hen boeit. Op momenten dat zij er tijd voor hebben.

Mijn belangrijkste inzicht uit deze opdracht is dat het organiseren van vrijwilligerswerk vele malen uitdagender is dan het organiseren van betaald werk. Probeer maar eens de intrinsieke motivatie van de vrijwilliger te accommoderen op zo’n manier dat het bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Een puzzel die nauw luistert.

Samen met onze klant zijn we tot het inzicht gekomen dat een focus op inhoud en impact meer aantrekkingskracht heeft op de moderne vrijwilliger dan een focus op binding met een geografische regio en een langdurige relatie. De klant spinde vervolgens garen bij de nieuwe districtsvorm die we met hen hebben ingericht.