Herm van Veen

Voortdurend balanceren tussen ambitie en stress

Jolijn Volders ambitie, koffieautomaatgesprek, ontwikkelen, stress, team

We leven in een dynamische wereld met veel activiteiten, informatie en kansen, waarbij we volop in verbinding zijn met andere mensen. Die dynamiek en verbinding brengen mooie mogelijkheden met zich mee, maar brengen soms ook de balans tussen werk en privé uit evenwicht. Het spanningsveld tussen ambitie en stress is herkenbaar binnen GalanNXT. Jessica van der Plas en Herm van Veen vertellen hoe zij hiermee omgaan.

GalanNXT is ambitieus. Dat zie je terug bij zowel individuele adviseurs als in de manier van werken binnen de organisatie. NXT-adviseurs worden gekenmerkt door een hoge mate van gedrevenheid, zijn leergierig en doen vaak naast hun werk nog verschillende nevenactiviteiten. Daarnaast ben je als NXT-adviseur niet alleen aan het werk bij de klant, maar bouw je ook samen aan het merk GalanNXT en hebben we een ontwikkelprogramma met opleiding, intervisie en mentoring. Ondanks het feit dat we niet naar maximale declarabiliteit streven en het theoretisch in een week van gemiddeld 40 uur past, is de realiteit weleens anders.

Verveling, flow en stress
De perfecte balans in een werkdag of werkweek is in de consultancybranche een uitzondering of bestaat zelfs niet. Het gebrek aan balans en een beetje stress is volgens ons dan ook geen probleem. Immers, om je te kunnen ontwikkelen heb je uitdaging nodig. Daar hoort ook een gezonde dosis stress bij. Als de uitdaging echter te lang te groot is, bijvoorbeeld door te veel verantwoordelijkheid, te veel werk of te grote onzekerheid, is dit schadelijk. Mihaly Csikszentmihalyi[1] schrijft over verveling, flow en stress. Volgens de auteur zit je in een flow op het moment dat je een goed evenwicht hebt tussen de uitdaging van een taak en de vaardigheden om die taak uit te voeren. Als de taak te moeilijk is, ontstaat stress. Als de taak te makkelijk is, ontstaat verveling. Naast de mate van uitdaging en ontwikkelde vaardigheden speelt ook de factor tijd een belangrijke rol. Uiteindelijk zitten er maar 24 uur in een dag en zeven dagen in een week, waarin ook gegeten, geslapen en ontspannen moet worden.

Om te ontwikkelen heb je uitdaging nodig. Daar hoort een gezonde dosis stress bij.

Scherp blijven als team en als individu
Bij GalanNXT zijn we bewust bezig met het thema stress en hebben we aandacht voor de factoren: uitdaging, vaardigheden en tijd. Jessica: “Als team letten we goed op elkaar. Niet in een betuttelend manier, maar omdat we oprecht zuinig op elkaar zijn. We bevinden ons in dezelfde levensfase, kennen elkaars talenten en de bijbehorende valkuilen. Daarbij wordt onze huidige maatschappij gekenmerkt door een hoeveelheid aan informatie, mogelijkheden en keuzes die ongezond zijn voor onze hersenen. Het is aan onszelf om een strategie te zoeken hoe om te gaan met al die mogelijkheden, want deze zullen eerder toenemen dan afnemen. Binnen het team bespreken we dit tijdens intervisiesessies of de teammeetings. Ook zijn we er alert op om tijdens interne besprekingen of een telefoontje met een collega te starten met de vraag hoe het gaat. Door hier tijd voor te nemen en door te vragen als we merken dat iemand stress heeft, ontstaat er een moment van reflectie en kijken we of we zaken kunnen aanpassen.”

‘Wat vind ik belangrijk in mijn leven?’
Ook op individueel niveau is er aandacht voor het thema. Ontwikkelen en reflecteren zit in het DNA van elke NXT-adviseur. Herm: “Voor mij start het wijs omgaan met tijd met mijn waarden als persoon. De vraag ‘wat vind ik belangrijk in mijn leven?’ probeer ik door te vertalen naar de ‘begroting van mijn tijd’.” Hiervoor heeft Herm een soort ‘ideale week’ voor zichzelf uitgeschreven waarin hij voor alle zaken die hij belangrijk vindt aangeeft hoeveel dagdelen hij er aan wil besteden. Een x aantal dagdelen voor zijn werk, maar bijvoorbeeld ook tijd voor zichzelf om op te laden, tijd om te sporten, tijd met zijn vrouw, met vrienden en tijd om muziek te maken.

Wijs omgaan met tijd start met mijn waarden als persoon

Per week vertaalt Herm zijn tijdsbegroting in acties die hij wil uitvoeren. “Dit voorkomt dat ik te lang bezig ben met bepaalde werkzaamheden en werkt voor mij als een stok achter de deur. Ik ben mij er hierdoor bewuster van dat te lang werken aan één van mijn acties ten koste gaat van iets anders dat ik belangrijk vind. Of het altijd lukt om mij aan deze begroting te houden? De eerlijkheid gebied te zeggen dat het een proces van vallen en opstaan is. De ene week gaat het beter dan de andere. Maar het creëert wel bewustzijn en helpt mij mijn tijd zoveel mogelijk te besteden aan dat wat ik echt belangrijk vind. En het voordeel is dat je elke week weer een nieuwe kans hebt om het beter te doen dan de voorgaande week!”

Wil je ook werken binnen een team met genoeg uitdaging en een gezonde dosis stress om te ontwikkelen? Kijk dan bij onze NXT Step.

[1] M. Csikzentmihalyi (2007), Flow, psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Boom Uitgevers.

Absorptiecapaciteit in organisaties

Jolijn Volders absorptie

Het herkennen, opnemen, intern verspreiden en toepassen van nieuwe (bruikbare) kennis, is voor veel organisaties een uitdaging. De mate waarin dit lukt, noem je absorptiecapaciteit. Deze week gaat NXT-adviseur Herm van Veen dieper in op dit onderwerp en twee elementen die hierbij essentieel zijn: associatie en bisociatie. Hij legt dit uit aan de hand van een voorbeeld over het opnemen van nieuwe kennis bij NXT over Liberating Structures.

Een paar maanden geleden stuurde Martijn, de trekker van NXT, mij een berichtje over ‘Liberating Structures’. ‘Dit is misschien wel interessant, kijk er eens naar’. Mijn eerste reactie: Handig wat nieuwe werkvormen, maar dat google ik wel als ik het nodig heb. Een beetje overdreven om dit ‘bevrijdende structuren’ te noemen. En de website ziet er ook niet al te best uit.

Bovenstaande reactie is wat binnen het concept van absorptiecapaciteit het associatie proces wordt genoemd. Je geeft betekenis aan nieuwe kennis door het te koppelen aan bestaande kennis: ik ken het idee van werkvormen, daar lijkt het op. Ik weet hoe ik dat kan toepassen, dus ik denk ook te snappen hoe dit werkt. Associatie is nodig om nieuwe kennis op te kunnen doen. Denk bijvoorbeeld aan het leren van Engelse woorden als je moedertaal Nederlands is. Je weet wat een boom is. Als je het Engelse woord ‘tree’ voor het eerst hoort, koppel je dit aan het Nederlands woord ‘boom’. Zo bouw je voort op bestaande kennis. Een nuttig proces, maar tegelijkertijd kan associatie er ook voor zorgen dat je nieuwe kennis niet als waardevol of als écht nieuw herkent. Dat zag ik bijvoorbeeld bij mijn afstudeeronderzoek over de opname van nieuwe kennis over Scrum bij een IT consultancy bedrijf. Door vrijwel alle managers werd dit in eerste instantie afgedaan als oude wijn in nieuwe zakken. Ze gingen voorbij aan de essentie van deze manier van werken, zagen niet in wat hier nieuw en bruikbaar aan was en misten daardoor in eerste instantie behoorlijk de boot. Dit brengt ons bij het tweede element. Om kennis te herkennen die fundamenteel anders is (lees: uitgaat van een ander paradigma), is naast associatie namelijk ook bisociatie nodig.

Weer terug naar het voorbeeld: Twee zaken klopte niet voor mij toen ik nog eens nadacht over Liberating Structures. Als dit de zoveelste werkvormen-set was, waarom stuurde Martijn (die ongetwijfeld nog 10 andere boeken over werkvormen in de kast heeft staan) juist dit naar mij? Bovendien kende ik nog iemand die ik zeer capabel acht en die een heel bedrijf heeft gebouwd rondom Liberating Structures. Deze twee feiten kon ik niet verenigen met mijn idee dat dit simpelweg wat leuke werkvormen waren.

Dat is wat het bisociatie proces wordt genoemd. Bisociatie treedt op wanneer informatie ontvangen wordt in twee in zichzelf consistente, maar onverenigbare referentiekaders. Hiervoor moet je ergens vastlopen in je gedachten. Je past je bestaande referentiekader toe, maar de uitkomst klopt niet. Vervolgens ga je op zoek naar de oplossing daarvoor. Vaak is alleen lezen over een onderwerp niet genoeg, maar moet je het doen, ervaren en echt vastlopen vanuit je bestaande referentiekader. Deze zoektocht maakt het mogelijk je bestaande referentiekader aan te passen en nieuwe kennis op te doen. En dat is ook wat er gebeurde toen ik aan de slag ging met Liberating Structures.

Ik besloot mij toch meer te verdiepen in het concept, kocht het e-book en gebruikte een deel van mijn heerlijke vakantie in Toscane om het te lezen. Al lezend kwam ik erachter wat de bedenkers van Liberating Structures beogen te bereiken. Het uit zich inderdaad in ‘simpele bouwstenen voor groepsinteractie’, maar er zit veel meer achter. Met dit wat meer uitgediepte beeld van Liberating Structures besloot ik dit maar eens uit te proberen. De strategiedag van NXT was hiervoor een mooie gelegenheid.

Door het in de praktijk brengen van nieuwe concepten, te worstelen met hoe je nieuwe kennis gebruikt en het effect te zien, kon ik deze nieuwe kennis echt opnemen en toepassen. Dit gaf mij twee belangrijke inzichten. Allereerst dat ruimte voor medewerkers om te experimenteren één van de belangrijkste randvoorwaarden is voor een goede absorptiecapaciteit binnen een organisatie. Daarnaast hielp het experimenteren duidelijk voor het intern verspreiden en toepassen van de kennis. Als team ervaarden we het nut van Liberating Structures en hoe dit ons hielp om efficiënter en effectiever samen te werken. Inmiddels passen we het ook toe in sessies met onze collega’s van de Galan Groep en bij onze klanten.

Er valt nog veel meer te zeggen over de manier waarop dit werkt en de manier waarop je absorptiecapaciteit van organisaties kunt vergroten. Voor nu: besteed als organisatie bewust aandacht aan de vier stappen (herkennen, opnemen, intern verspreiden en toepassen) binnen het proces van absorptiecapaciteit en ga vooral experimenteren als je vastloopt met je eigen gedachten, dat is namelijk waar je bisociatie proces begint.

Moed en kwetsbaarheid in de Wintertuin

Jolijn Volders Kracht, moed, zegen

Vorige week dinsdag gaf NXT adviseur Herm van Veen tijdens de professionaliseringsdag van de Galan Groep een workshop over moed en kwetsbaarheid in organisaties. Beide onmisbare eigenschappen voor een gezonde innovatieve cultuur, toont 20 jaar wetenschappelijk onderzoek aan. Brené Brown vat de resultaten in ‘Dare to lead’ op een pakkende, een heel eigen wijze samen. Haar boek geeft tevens mooie handvatten om hier als team mee te oefenen.

Twee keer in het jaar steken de collega’s van de Galan Groep (waar GalanNXT ook onder valt) de koppen bij elkaar op een professionaliseringsdag. Ditmaal in de prachtige (en gelukkig overdekte) wintertuin in Baarn. Ontmoeting en leren van elkaar staan centraal op deze dagen. Aan mij de vraag of ik ook een workshop wilde geven. Over moed en kwetsbaarheid.

Die vraag kwam niet helemaal uit de lucht vallen. Binnen ons team had ik mij al een paar keer laten ontvallen dat we ‘misschien een keer iets konden doen met het boek Dare to Lead’. Ik vind de lessen hieruit waardevol. Moedig handelen vormt voor mij de basis voor het gezond houden van een organisatiecultuur en daarmee behouden van werkplezier, lerend vermogen en innovatie. En hoewel het altijd spannend is om een workshop te geven voor je eigen collega’s, kon ik in lijn met de volgende quote van Theodore Roosevelt (die vrij centraal staat in het boek) ook eigenlijk geen nee zeggen:

It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again … who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly.

Moed en kwetsbaarheid
Deze quote laat heel mooi het kernpunt van Dare to lead zien: moed kan niet zonder kwetsbaarheid.
Toegegeven, een workshop geven is niet hetzelfde als de arena in gaan. Maar ook in dit geval is de vraag: durf je je kop uit te steken? Ook als dat mis kan gaan. Durf je te laten zien wat je belangrijk vindt? Ook als daar kritiek op kan komen. Moed is keuzes maken over waar je in gelooft. Kwetsbaarheid is accepteren dat je de uitkomst niet onder controle hebt. Moed is iets uitspreken wat gevoelig ligt. Kwetsbaarheid is je daarbij bang of je onzeker voelen zonder dat je dit je laat belemmeren om het te doen. Het is de vraag stellen die gesteld moet worden en de ongemakkelijke stilte aandurven.

Moed oefenen
Volgens Brené kun je moed oefenen en als team bouwen aan een veilige setting waarbinnen dit makkelijker wordt. Elkaar aanmoedigen om te kiezen voor moed en kwetsbaarheid. Het boek noemt daarbij een aantal ‘vluchtwegen’ waar je als individu of samen alert op kunt zijn. Iedereen kent daarin zijn of haar eigen uitdagingen. Na een korte uitleg van het onderzoek, de onderdelen van moed die Brené Brown beschrijft en de gevolgen in organisaties als moed en kwetsbaarheid ontbreken, hebben we in de workshop ook een eerste stap gezet in het oefenen van moed. Eerst deelden we verschillende associaties die we hebben bij moed en wat dit te maken heeft met kwetsbaarheid. Tof om van collega’s te horen wat voor hen voorbeelden zijn van moedige keuzes van hun ‘helden’. Daarna bespraken we één op één waar je in wilt groeien als het gaat om moedig (en dus ook kwetsbaar) handelen.

Embrace the suck
Binnenkort meer Dare to lead. We gaan als team aan de slag met enkele oefeningen uit het werkboek dat bij het boek hoort. Ik ben benieuwd hoe dat bevalt en ik hoop dat we hiermee verder bouwen aan een gezonde open cultuur binnen ons bedrijf. Daarbij hoort volgens Brené Brown het omarmen van ellende. Zoals zij het verwoord: Embrace the suck. Dat gaat verder dan het risico lopen om een keer onderuit te gaan of nadelige gevolgen te ervaren van moedig gedrag. Het gaat om de constante keuze van ‘courage over comfort’.

Meer weten?
– De Brene Brown special over dit thema op Netflix
– De inleiding van de Nederlandse vertaling van Dare to lead
– Het werkboek dat bij Dare to lead hoort of ander materiaal downloaden
– Mijn nummer: 06-16904803. Altijd leuk om eens over door te praten!

Werken aan een onoplosbaar probleem?

Jolijn Volders duurzame_resultaten, haat-liefde, onoplosbaar

Sommige verhalen blijven hangen. Sommige verhalen resoneren en galmen zo hard in je hoofd dat je ze haast wel moet doorgeven… NXT-adviseur Herm hoorde deze maand zo’n verhaal bij de masterclass ‘Frame Creation’ van Kees Dorst en geeft dit verhaal met deze blog door.

Een poosje geleden bezocht ik de masterclass ‘Frame Creation’ van Kees Dorst. Een filosoof die industrieel design heeft gestudeerd. Dat alleen al maakte het een boeiend verhaal. Ik kom in projecten vaak vraagstukken tegen waar zoveel partijen betrokken zijn en zoveel elementen meespelen dat ‘even een oplossing uittekenen’ er niet in zit. Er lijkt soms simpelweg geen oplossing te zijn. Het verhaal over Frame Creation laat voor mij een heel belangrijk element zien voor het goed omgaan met deze vraagstukken: het creëren van een sterk frame.

Oude organisaties & nieuwe vraagstukken
Volgens Kees Dorst zijn de huidige organisaties niet ontworpen voor vraagstukken die open, complex, dynamisch en genetwerkt zijn. Dat is vervelend, want door technologische ontwikkeling en een toenemende verbinding tussen onderdelen van onze samenleving, hebben steeds meer vraagstukken deze vier kenmerken. We omschrijven ze als volgt:

Open. Het is lastig vast te stellen waar de grens ligt van een vraagstuk. Veel organisaties zijn gewend met afgebakende probleemstellingen te werken en deze ontbreken steeds vaker.
Complex. Een vraagstuk bestaat uit een groot aantal elementen met sterke onderlinge samenhang. Het is hierdoor voor organisaties niet vast te stellen welke invloed welk onderdeel nu precies heeft en ‘aan welke knop gedraaid moet worden’.
Dynamisch. Een vraagstuk verandert over een korte tijd. Op het moment dat een organisatie de tijd heeft gehad om alles eens goed uit te denken, is de situatie weer anders.
Genetwerkt. Veel problemen zijn niet op te lossen door één organisatie, er is samenwerking nodig.

Geen wonder dus dat we worstelen met de kosten van het zorgsysteem of het organiseren van onderwijs. Er spelen simpelweg te veel elementen een rol en we zijn van oudsher niet gewend aan het omgaan met dergelijke vraagstukken. Ook op kleinere schaal zie je dit terug. Een paar weken terug voerde ik een onderzoek uit voor een IT-onderdeel van een uitvoeringsinstantie van de overheid. Ze zijn verantwoordelijk voor de realisatie van een koppeling tussen twee IT-systemen. Technisch gezien niet de meest complexe opgave, maar door de hoeveelheid betrokken partijen, de onderlinge verbinding, tegenstrijdige belangen en grote gevolgen van kleine keuzes, toch een behoorlijke uitdaging…

Het creëren van een nieuwe frame
Vanuit zijn unieke wetenschappelijke achtergrond in industrieel ontwerp èn filosofie heeft Kees Dorst studie gedaan naar de manier waarop ontwerpers denken. Zij zijn van nature meer gewend om met open, complexe, dynamische en genetwerkte vraagstukken om te gaan. Geen vreemde gedachte dus dat we daar wellicht iets van kunnen leren. In zijn studie beschrijft hij het proces van ‘Frame Creation’. Het creëren van een denkraam waarmee naar een probleem gekeken kan worden. Side note: ontwerpers spreken hierbij vaak niet van het oplossen van een probleem, maar van het ‘verbeteren van een systeem’. Sommige problemen laten zich wellicht niet oplossen, maar we kunnen wel aan verbetering werken.

Het proces van Frame Creation laat zich het best illustreren met een voorbeeld:
Om de doorstroom van de A9 rond Amsterdam te verbeteren, werd dwars door de Bijlmer een 12-baanstunnel aangelegd. Dit zou tot enorme overlast leiden voor bewoners van deze wijk. Het frame of denkraam bij dit vraagstuk was: hoe voorkomen we dat bewoners procedures starten die tot vertraging leiden? (Het besluit dat de tunnel er hoe dan ook zou komen, was al genomen.) Het vraagstuk werd eveneens gekenmerkt door een grote hoeveelheid betrokken partijen, waarbij er ook nog een groot risico was dat bewoners zich via social media op een oncontroleerbare manier konden organiseren. Bij Frame Creation is onderzoek naar de waarden en thema’s die spelen rondom een vraagstuk een belangrijk onderdeel van het ontwerpproces. Hiermee toetst de ontwerper het bestaande frame of denkraam. In veel gevallen leidt dit tot een nieuw frame. Van het oude frame is namelijk vaak bewezen dat het niet tot een oplossing leidt. In het voorbeeld van de tunnel door de Bijlmer betekende onderzoek doen simpelweg bewoners spreken. Wat leeft er in de wijk? Wat zijn de ervaringen van de bewoners? Hoe ziet hun leven eruit? Hieruit bleek één van de belangrijke thema’s werkgelegenheid te zijn. Vanuit het onderzoek ontstond een nieuw frame. Het was niet langer de vraag ‘hoe voorkomen we procedures?’, de vraag werd: ‘hoe kan dit enorme bouwproject werkgelegenheid voor de wijk creëren?’. Antwoorden werden snel gevonden en kwamen uit verschillende hoeken. Slaapplekken voor de bouwvakkers, eetkraampjes; er ontstond een nieuwe tijdelijke economie. Dit met de belofte dat nieuwe ondernemingen waar mogelijk een permanente plek konden krijgen in het park dat werd gebouwd op het dak van de tunnel. Het was nog nooit eerder gebeurd dat bewoners aan Rijkswaterstaat vroegen ‘wanneer ze nu eindelijk begonnen’.

Richting en coördinatie
Niet alleen het belang van het stellen van de juiste vraag fascineert mij. Wat mij nog enthousiaster maakt over Frame Creation is dat het de mogelijkheid biedt aan verschillende partijen om daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan de oplossing. Het is een verhaal dat voor richting en coördinatie zorgt. Ook bij het voorbeeld van de IT-koppeling is deze benadering mogelijk. Dit vraagstuk speelt in een keten waar eveneens gedeelde waarden aanwezig zijn. Als het lukt om vanuit deze waarden een sterker gezamenlijk frame te creëren, draagt dit bij aan richting, motivatie en de mogelijkheid om vanuit de eigen context een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke opgave van de keten.

Een goed gezamenlijk frame bouwen is niet eenvoudig. Dit vraagt tijd en empathie van de verschillende spelers. Er is een grondige probleemanalyse nodig en ruimte voor de verschillende bijdragen en perspectieven. Het is een gezamenlijk leerproces, dat niet vanzelf gaat en zelfs niet altijd zorgt voor ‘een oplossing van een probleem’. Maar als het goed is wel tot ‘een verbetering van het systeem’ (om in jargon uit de ontwerpbenadering te blijven) en dat is wat onze maatschappij nodig heeft.

Vanuit welk frame ga jij vandaag aan het werk?