Celine Stevens

Dare to be different; the NXT way

Hoe vergroot je je onderscheidend vermogen in een offerte of aanbesteding? Dat is de vraag die centraal staat in de training die we binnenkort gaan volgen.

We steken vaak ons hart en ziel in een offerte, heilig er van overtuigd dat wij de beste dienstverlening kunnen bieden aan onze potentiële opdrachtgever. Een opdrachtgever met wie we graag willen samenwerken, om bij te dragen aan hun (maatschappelijk) doel. Fantastisch als we dan de opdracht krijgen en samen met de opdrachtgever aan de slag mogen gaan. Helaas is dit niet altijd het geval, soms krijgt een concurrent de offerte gegund. Dan komt de vraag naar voren; kwamen we wel goed uit de verf? Hebben we ons aanbod wel goed over kunnen brengen?

In de interactieve training ‘Overtuigende en Onderscheidende Offertes schrijven’ gaan we onze offertes aanscherpen om ze nog meer onderscheidend te maken. We gaan met behulp van onze trainers van Protaal stil staan bij nieuwe, actuele manieren om offertes te schrijven. Welke opbouw van de offerte is bijvoorbeeld het meest overtuigend? Welke mogelijkheden zijn er met beeld in de offerte, zodat de lezer precies ziet wat we onder de aandacht willen brengen? We gaan stil staan bij persoonlijke stijl, overtuigen met tekst, meerwaarde bieden, een boodschap effectief overbrengen en creatieve mogelijkheden van offreren. De training is een mooie aanleiding om de offertes die we schrijven eens kritisch te bekijken. Kunnen ze korter en efficiënter? Of zijn er misschien nieuwe manieren om offertes onder de aandacht te brengen van de lezer? Antwoorden op die vragen gaan we met behulp van Protaal verkennen.

Dat doen we in een mix van adviseurs van GalanNXT en de Galan Groep. We willen graag met en van elkaar leren, elkaar versterken en aanvullen. We starten in ons gemêleerde gezelschap van GalanNXT en de Galan Groep met hele verschillende wensen en behoeften aan de training, de een wil vooral kernachtig, helder en overtuigend schrijven en de ander wil kijken hoe de lezer mee gaat in het voorstel. Overkoepelend hebben we echter ook gezamenlijke doelen: hoe kunnen we beter samenwerken als team?; GalanNXT en de Galan Groep. Hoe schrijf je zo goed mogelijk samen een offerte?; hoe vul je elkaar aan?, hoe schrijf je je offerte sneller? We kijken er naar uit om de samenwerking op offertes te versterken.

Kortom, veel leerbehoeften waar we mee aan de slag gaan!

Hart voor de samenleving, hart voor werk

Jolijn Volders fusies, samenleving

Hoe houden we onze samenleving, een SAMENleving? Trends en (historische) ontwikkelingen zoals afschaffing van de verzorgingsstaat, automatisering, digitalisering en individualisering zorgen ervoor dat de markt of samenleving (gedeeltelijk) faalt in het dienen van publieke of maatschappelijke belangen. Maatschappelijke organisaties moeten als gevolg hiervan een grotere en ondernemende rol gaan spelen bij bijvoorbeeld het betaalbaar en toegankelijk houden van zorg, werk en onderwijs.

Niet altijd gemakkelijk om deze maatschappelijke opdracht te vervullen of hier aan bij te dragen, maar wel eentje waar ik hart voor heb! Ik werk als adviseur het liefste voor organisaties met een maatschappelijke en ondernemende opgave. Een opgave waarbij organisaties en mensen gefaciliteerd en begeleid worden om het maximale uit zichzelf te halen en maximaal bij te dragen aan hun (werk)omgeving en de maatschappij. Elke dag Nederland een beetje beter maken.

Binnenkort start ik met een opdracht bij Werkzaak Rivierenland: dé organisatie voor werk en inkomen in de regio Rivierenland. Met het samengaan van de sociale diensten, het werkgeversadviespunt, de sociale werkplaats en de samenwerking met het UWV zijn ze voorloper in Nederland; een brug tussen werkgever en werknemer, doorlopend en faciliterend. Binnen de regio Rivierenland staan op dit moment bijna 10.000 mensen aan de kant. Deze mensen zitten langdurig in de WW, zijn geboren met een handicap of kunnen om andere redenen niet aan het werk komen. Wat een verlies voor de samenleving denk ik dan. Soms zien medewerkers of werkzoekenden hun eigen talenten nog onvoldoende, soms zien werkgevers hun talenten nog te weinig. De visie van Werkzaak Rivierenland is: Talent werkt voor Rivierenland. Meer mensen aan het werk, op basis van hun kwaliteiten door hun talenten te ontwikkelen en werkgevers te verleiden deze mensen werk te bieden zodat ze kunnen bijdragen aan de participatiemaatschappij. Werkzaak Rivierenland zet de vraag van de werkgever voorop en richt zich op de werkgever als klant (met bovenstaande maatschappelijke opdracht in het achterhoofd) om invulling te geven aan zijn vraag.

Binnenkort ga ik aan de slag in het team beleid en advies van Werkzaak Rivierenland. Binnen het team ga ik onderzoek verrichten naar de mate van inzetbaarheid voor (regulier) werk bij medewerkers en werkzoekenden met een lange afstand tot de arbeidsmarkt. Ik ga in beeld brengen wat de interventiemogelijkheden zijn en adviseren over het optimaliseren van persoonlijk functioneren. Daarbij kijk ik graag naar wat mensen nog WEL kunnen, sterker nog, naar wat ze nog MEER kunnen en maak ze daar graag van bewust. Vanuit waarderend perspectief, kijk ik hoe ze het maximale uit zichzelf kunnen halen en wat daar voor nodig is. Het is niet altijd makkelijk voor medewerkers/werkzoekenden of voor werkgevers om hun perspectief om te draaien van problemen naar mogelijkheden. Negatieve ervaringen, beperkingen en kwetsbaarheden in hun functioneren, belemmeringen in wet- en regelgeving en ‘onbekend maakt ongeliefd’, zijn allemaal dynamieken die dat tegen werken. Een inzetbaarheidsonderzoek is dan een goede start om waarderend naar medewerkers en werkzoekenden te kijken en daarmee ook hoe anderen naar hen kijken. De juiste insteek, het positieve perspectief, de juiste tone of voice kan al een groot verschil maken voor zowel de medewerker/werkzoekende als de toekomstige (reguliere) werkgever. Ik kijk er dan ook naar uit om met werkzoekenden in gesprek te gaan, de werkcoaches en praktijkbegeleiders te adviseren over (begeleidings)mogelijkheden en hun sparringspartner te zijn. Ik verheug me erop om bij te dragen aan de maatschappelijke en ondernemende opdracht van Werkzaak Rivierenland.

Wat niet weet, wat wel deert

Jolijn Volders absorptie, deert, tandje

Organisaties moeten continu inspelen op veranderingen in de organisatie en in de samenleving. Dat kan alleen als je als organisatie begrijpt dat je mensen het verschil maken en er ook voor zorgt dat ze dat doen. Maar dan moet je wel weten welke kennis, kunde en competenties in je organisatie aanwezig zijn, welke nodig zijn en hoe je dat (eventuele) gat overbrugt om effectief en efficiënt bij te dragen aan het strategisch plan van je organisatie. Mijn ervaring is dat dat vaak neer komt op een op zichzelf staand HRM feestje terwijl het de managers zijn die naar mijn idee veel bewuster met medewerkers om moeten gaan. Maar hoe houd je als manager je medewerkers goed in kaart en stem je de kennis, kunde en competenties van je mensen steeds af op de actuele organisatievraag? Oftewel hoe zorg je voor een goed informatiemanagement voor je strategisch personeelsmanagement?

Dit was een belangrijke vraag van een directeur HRM in de strafrechtketen voor wie ik recent een opdracht uitvoerde. Overigens was dit natuurlijk niet een vraag waar niet al veel aan gedaan was: personeelsgesprekken, personeelsscans van lokale onderdelen enzovoorts. Maar hoe geef je hier richting en sturing aan op de werkvloer en hoe bundel je alle informatie vanuit de werkvloer?

Het mooie van deze opdracht was dat ik dit samen mocht doen met twee andere adviseurs van verschillende externe bureaus. Ondanks of juist dankzij onze verschillende perspectieven, kennis en kunde als HRM manager, talentmanager en organisatieadviseur kwamen we op hetzelfde antwoord uit: het voeren van ‘het goede personeelsgesprek’ tussen management en werkvloer. We hebben een gestructureerde gesprekscyclus in een vaste periode in het jaar doorgevoerd, wat veel kwantitatieve en kwalitatieve gegevens oplevert. Bijvoorbeeld de inzetbaarheid van medewerkers in termen van worklife-balance, welke opleidingsachtergrond, competenties en ontwikkelbehoeften medewerkers hebben enzovoort. Maar hoe zet je als manager deze soms impliciete informatie vanuit je personeelsgespreken, om in bruikbare informatie voor de ontwikkeling van je personeel? En hoe zet je die af ten opzichte van de doelen van de organisatie?

Ook dan gaat om ‘het goede gesprek’ voeren, maar dan tussen leidinggevenden nadat zij hun personeelsgesprekken hebben gevoerd. Een jaarlijks terugkerende dialoog binnen het management over het functioneren, de ontwikkeling en matching van personeel ten opzichte van organisatiedoelen zorgt ervoor dat je als management samengevoegde informatie uit de individuele personeelsgesprekken over (functie)groepen heen kan analyseren. Je kan je personeel ‘schouwen’ waardoor je zicht krijgt op personele trends, ontwikkelingen, knelpunten en benodigde personele interventies. Denk hierbij aan mobiliteit, ontwikkeling, opleiding, werving en selectie.

Ter ondersteuning van dit proces hebben we samen met de managementinformatie-, ICT en HRM afdeling een toegankelijk digitaal sturingsinformatie- systeem gerealiseerd, waardoor informatie uit personeelsgesprekken en uit de managementschouw goed verwerkt kan worden, ieder jaar aangevuld en geactualiseerd kan worden.

Zo werk je niet alleen als HRM maar ook als leidinggevenden gestructureerd en gestroomlijnd aan een personeelsbestand dat in kwantiteit en kwaliteit aansluit op benodigde ontwikkelingen van de organisatie en vice versa. Je bouwt als leidinggevenden samen aan een toekomstbestendige organisatie. Een organisatie, managers en medewerkers die zich blijven ontwikkelen en blijven inspelen op veranderingen.

Samen werken aan een gezonde organisatie

Jolijn Volders deert, gezonde_organisatie, samenwerken, zegen

“Een gezonde organisatie met vitale medewerkers die met plezier en energie hun werk doen, dat is waar we naar streven” zo sprak een HR concerndirecteur van een rijksonderdeel waar ik onlangs was. Dit veronderstelt medewerkers die bewust regie pakken op hun inzetbaarheid en bij ziekte samen met de organisatie zich verantwoordelijk voelen voor inzetbaarheid en herstel. Maar hoe realiseer je dat?

Op het moment dat ik als organisatieadviseur binnenstapte bleken alle zestien onderdelen van het concern nog hun eigen verzuimbeleid te hanteren. Het concernmanagement heeft de ambitie om naar een eenduidig aanpak van inzetbaarheid en verzuim te gaan. Een mooi moment om te kijken naar de kern van zo’n beleid. Welk doel dient het? Wat kunnen we ermee bereiken? En wat betekent dat in de praktijk van alle dag?

Eerst bespraken we deze kernvragen met het concernmanagement. Vervolgens met het management en HR van alle zestien onderdelen en met een aantal leidinggevenden en medewerkers op de werkvloer. Zo kwamen we tot een gedragen en eenduidig beeld. Samen trokken we de conclusie dat het gaat om leidinggevenden en medewerkers die structureel met elkaar in gesprek zijn over werk en gezondheid en die dit als een gedeelde verantwoordelijkheid zien. Daarbij passen heldere afspraken over (preventie van) ziekte en verzuim. Zo zijn medewerkers en leidinggevenden gezamenlijk aan zet voor optimale inzetbaarheid, het (voorkomen van) verzuim en de terugkeer in het werk.

“Hoe zorgen we er nu voor dat iedereen zich naar de nieuwe verzuimaanpak gaat gedragen?”

Op basis hiervan heb ik een uniforme verzuimaanpak samengesteld, met duidelijke afspraken en procedures. Het accent ligt daarin op samen kijken naar mogelijkheden en oplossingen. Maar goed, dan staat het natuurlijk alleen nog maar op papier. Hoe zorgen we er nu voor dat iedereen zich hier daadwerkelijk naar gaat gedragen?

De kern is dat medewerkers en leidinggevenden goed toegerust zijn om zelf actief de regie te pakken en te sturen op goed functioneren, inzetbaarheid en vitaliteit. Het ene onderdeel, of daarbinnen zelfs individuele leidinggevenden en medewerkers, is daar al verder mee dan het andere. Daarom ben ik het land in gegaan voor een inventarisatierondje waarin ik opnieuw met management, HR, leidinggevenden en medewerkers heb gesproken over hun behoeften. Die bleken nogal te verschillen.

Een menukaart met ‘tools’ op gebied van mindset, kennis en vaardigheden biedt uitkomst. Alle onderdelen/leidinggevenden/medewerkers kunnen kiezen waarin ze begeleid willen worden om er goed mee aan de slag te kunnen. Presentaties, trainingen, praktische handleidingen, intervisie en coaching; voor ieder wat wils. Door goed af te stemmen op lokale behoeften en samen te werken met lokaal management en HR, wordt de nieuwe verzuimaanpak nu in de praktijk geïmplementeerd. Zo realiseren we bij GalanNXT samen met onze opdrachtgevers een gezonde organisatie, met vitale medewerkers die met plezier en energie hun werk doen!